Management « transversal »

Le développement du management par projet responsabilise les managers concernés face à des ressources pour lesquelles ils n’ont pas de lien hiérarchique direct.
Ce contexte fragilise les relations interpersonnelles et l’efficacité opérationnelle des projets à mener.
C’est pourquoi, il est devenu indispensable d’accompagner les managers dans le cadre de leurs nouvelles missions.

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Manager un projet, c’est mobiliser sur un même objectif et pendant une durée déterminée des ressources consacrées habituellement à d’autres activités.
L’atteinte des objectifs est liée à la mise en place d’une organisation spécifique, pour favoriser la réalisation des projets sans perturber le bon fonctionnement de l’entreprise.
Le « management par projet » s’appuie sur une organisation verticale par services pour développer une organisation transversale par projets.

Le principe du management transversal repose sur 4 leviers
- 1. Le système (organisation, structure, processus, réseau, projet)
- 2. Relation d’influence et communication
- 3. Technique de coordination
- 4. Principe de relation coopérative

Il se caractérise par :
- 1. Un objectif précis
- 2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin
- 3. Une organisation spécifique limitée à l’atteinte de l’objectif qui s’appuie temporairement sur un groupe de personnes ressources dont l’action coordonnée permettra d’atteindre l’objectif

Il est aisé de percevoir immédiatement que le management transversal ne peut s’appuyer sur ses pratiques du management opérationnel.
Il faut maîtriser le système dans lequel on agit en ayant notamment une capacité à influencer celui-ci par une communication d’excellence, savoir coordonner non seulement les activités mais aussi les acteurs, le tout en entraînant ces derniers à une relation coopérative.
Bien que la différence soit marquée sur le plan de l’approche, la principale problématique du management transversal réside avant tout dans un positionnement subtil aussi bien du manager (chef de projet) que des activités et objectifs qui lui sont confiés.

Le management transverse est donc délicat.
Le responsable du projet n’est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachés à leur service d’origine. Il peut même devoir encadrer des ressources dont le statut est « supérieur » au sien dans l’organigramme de l’entreprise.
N’oublions pas que les « partenaires » du projet sont issus de métiers, de cultures et de profils différents. Chacun a son langage, ses contraintes, sa vision du projet.
Le management de projet est ainsi confronté à une double contrainte, source de conflits, entre une organisation « verticale », et une organisation « transverse ».
C’est donc un management « transversal multiservices et multiculturel » que doit mettre en œuvre le chef de projet.

En résumé :
- Management opérationnel > on encadre des personnes à la bonne réalisation de leur mission
- Management transversal > on encadre des activités/objectifs dont on confie la réalisation à des « partenaires ».